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72 Limpieza y su ámbito Limpie Z as / Abril 2016 RECURSOS HUMANOS Absentismo laboral: gestionar mejor que controlar R icardo A lfaro P uig S ubdirector general de A sepeyo E s difícil encontrar un fenó- meno que afecte a las em- presas de forma tan radical pero que genere tan poco consenso sobre su abordaje. El absentis- mo laboral, sólo teniendo en cuenta los casos con baja médica por enfermedad común y accidente no laboral, se ha in- crementado más de un 11% en el último año, mientras que la afiliación a la Segu- ridad Social lo ha hecho poco más de un 3%. Así, mientras la economía mejora en nuestro país y los niveles de empleo se incrementan, el absentismo laboral va de mal en peor. Este es un dato sobre el que merece que pongamos toda la atención, porque incide muy directamente en la competitividad de las empresas españo- las, generando unos costes asociados de más del 8% del PIB nacional. P lan de gestión Es el absentismo un fenómeno complejo que no puede ser abordado sin tener en cuenta algunos elementos que lo carac- terizan. Así, cualquier empresa que deci- da empezar a trabajar en su reducción, debería tener en cuenta algunos pasos del proceso de elaboración de un plan. En primer lugar, no existe consenso sobre su propia definición. Así, mientras la Real Academia de la Lengua Española lo conceptualiza como la “abstención deliberada de acudir al lugar donde se cumple una obligación”, algunas acep- ciones no lo vinculan a la presencia de una voluntad de acudir al trabajo, sino que se limitan a definirlo como “cual- quier ausencia en el trabajo cuando es- taba prevista la asistencia”. En cualquier caso, cada empresa debe definir qué entiende por absentismo laboral y esta- blecer qué comportamientos se incluyen en la acepción. En segundo lugar, resulta conveniente construir, con carácter previo, un cua- dro de mando que permita realizar un seguimiento objetivo del fenómeno y, si es posible, comparativas con empresas similares a la nuestra. Este último aspec- to es fundamental para establecer en el seno de la empresa lo que se podría configurar como niveles asumibles de absentismo (porque el absentismo cero es un imposible). Con los dos pasos previos anteriores, ya estamos en condiciones de empezar a gestionar el fenómeno. Curiosamente, muchas empresas establecen planes complejos de abordaje empresarial para cuestiones que generan menos conse- cuencias económicas negativas que la gestión del problema que nos ocupa. Que para gestionar el absentismo en mi empresa necesito trazar un plan es una obviedad, pero hay que tener conciencia de ella. Así, antes de afrontar ese plan resulta conveniente analizar detallada- mente dónde tenemos los principales problemas en nuestra empresa, en par- ticular. En lo que respecta al absentismo por causas relacionadas con la salud, es fundamental estudiar detenidamente las conclusiones de los estudios epide- miológicos y de riesgos psicosociales, en contingencias profesionales; y de patologías prevalentes en contingencias comunes. A partir de ese análisis, es fun- damental conocer cuál es la tasa de in- cidencia y el comparativo con empresas del mismo sector de actividad. P apel de los agentes A la hora de establecer nuestro plan es fundamental tener en cuenta el rol de cada uno de los agentes que interven- drán en la gestión de la problemática. En grandes rasgos dichos agentes podrían ser los siguientes: a La Alta Dirección. Como en todo as- pecto de gestión empresarial, el ele- mento de comunicación de arriba a abajo tiene una importancia capital. La declaración de la alta dirección es siempre el primer paso. b El Comité de Seguridad y Salud (o delegados de prevención). Una de las virtudes de un buen plan es conseguir que los representantes de los trabaja- dores sean aliados, no adversarios. El absentismo es un fenómeno que gene-