65 / 108
Limpieza y su
ámbito
FACILITY M&S
of Ownership
) y no solamente el factor
precio que tan malas decisiones nos ha
hecho tomar en muchas compañías.
:
Deben intervenir los propios empleados,
para determinar realmente las necesida-
des presentes y futuras de los mismos,
realizando grupos de trabajo representa-
tivos de la muestra total de la masa de
empleados y colaboradores que pongan
encima de la mesa cómo les gustaría
que fuese su puesto de trabajo.
:
Deben participar en el proceso empresas
externas especializadas en consultoría de
espacios y de procesos, y otras consulto-
ras tecnológicas a fin de redefinir con la
mayor precisión las necesidades futuras
de la organización. Las estructuras jerár-
quicas o matriciales que han formado
parte de las empresas durante 300 años
están cambiando de forma hacia estruc-
turas de redes de tela de araña, donde se
trabaja con equipos de colaboradores por
proyecto y de personas expertas en unas
cuestiones muy concretas, que entran en
una empresa para este fin y salen una vez
ha finalizado el mismo.
:
No podemos olvidarnos del departamen-
to Comercial o de Desarrollo de Negocio,
ya que cada vez hay otro tipo de opor-
tunidades en el mercado que implican
cambios organizativos importantes en
las empresas y que deben formar parte
de este proceso de decisión.
:
Debemos implicar al CIO, director de In-
formática, departamento de Sistemas…
ya que un cambio de modelo de FM tiene
importantes consecuencias para su tra-
bajo y sobre sus necesidades de servi-
cios y proveedores.
:
Responsable de Facilities y/o Servicios
Generales, que realmente va a ser quien
vaya a gestionar el día a día de los dife-
rentes usuarios.
:
Y, por último, la Dirección General, ya que
estos cambios deben estar interconec-
tados con los planes estratégicos de las
mismas.
De este equipo multifuncional deben
salir realmente las necesidades reales de
la empresa con el objetivo de poder imple-
mentar un modelo de FM, y es entonces
y solo entonces cuando se puede derivar
la responsabilidad al departamento de
Compras de la elección y negociación de
la mejor y más adecuada propuesta para
nuestra compañía.
Si cogemos algunas de las matrices de
referencia para cualquier comprador, AMBI
o Kraljic, por ejemplo, se deberá buscar
una relación de
partner
estratégico y, so-
bre todo, evaluará cada propuesta desde
una óptica de las mejoras continuas que
puede aportar cada proveedor, de cómo
acometer un futuro incierto sin tomar de-
cisiones hoy que nos suponga una soga al
cuello cuando no tenemos claro el devenir
de los acontecimientos, y deberá buscar
fórmulas creativas de construir una rela-
ción basada en el crecimiento mutuo y en
la confianza, de una relación
win-win
, don-
de las dos partes ganan o pierden, donde
se establezcan
bonus/malus
en el precio
en función de la adecuación de las deci-
siones tomadas y donde, en cierto modo,
el proveedor participe de los beneficios ob-
tenidos pero también de los riesgos.
Por lo tanto, es esencial conocer no solo
las capacidades presentes y futuras, sino
la capacidad de adaptación de tu provee-
dor a un entorno cambiante. Es esencial
analizar con minuciosidad la relación de
tu
partner
con sus respectivos proveedores
y su grado de flexibilidad y adaptación a
nuevos desafíos que nos podemos encon-
trar en el camino.
Realmente las empresas proveedoras
de servicios de FM tienen que evolucio-
nar sus propuestas comerciales en este
sentido, ya que cada vez es más la nece-
sidad de conocer no el “qué has hecho” o
“qué haces”, sino el “qué puedes hacer”
y “cómo puedes modificar tu propuesta
de valor” en función de la evolución del
mercado, de la tecnología, de la compe-
tencia e incluso de la evolución del propio
colectivo de empleados y colaboradores
de una organización. Los que primero
reinventen sus organizaciones y procesos
en este sentido serán quienes realmen-
te obtén a ser proveedores de FM de los
próximos años.
㔾
Es esencial conocer no solo las capacidades
presentes y futuras, sino la capacidad de adaptación
detuproveedoraunentornocambiante
Abril 2017
/
Limpie
Z
as
65